美邦作為本土品牌在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計等方面一直在追趕國際品牌，也不缺乏勇氣，但仍存在明顯差距且不盡如人意。美邦所謂的創(chuàng)新，其實是“過度試錯”。引用“雙創(chuàng)”時代的一句流行語形容就是：“先驅(qū)”與“先烈”往往就一步之遙。不走尋常路的美特斯邦威如今已“泯然眾人”。
數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，美邦在主營業(yè)務(wù)收入上，雖然直營店同比增長5.09%，但是加盟店卻同比大跌20.51%。2015年，美特斯·邦威集團預(yù)計全年將虧損3億-4.5億元。這是美邦上市后的第七個年頭，也是上市后的首次年度虧損。
2006年ZARA、H&M進入中國市場之后，其迅速以時尚、個性、高性價比大肆瓜分中國服裝市場份額，美邦出現(xiàn)危機。美邦的應(yīng)對之策是模仿ZARA的運作模式，也進行快時尚發(fā)展。但美邦只是一味模仿快時尚的表面經(jīng)營，而沒有在供應(yīng)鏈上做出有效、深入地調(diào)整，是其快時尚轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵。
緊接著，凡客誠品發(fā)展火爆一時，其垂直服裝電商模式受到美邦重視，因為垂直電商具有輕資產(chǎn)、輕渠道、低庫存的特點，能夠幫助美邦實現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)效果。于是美邦開始率先開始進行電商化轉(zhuǎn)型，2010年12月，美邦的電商平臺邦購網(wǎng)上線。可事與愿違，美邦的邦購網(wǎng)并沒有為公司業(yè)績發(fā)展帶來較多起色，反而加劇了公司渠道的內(nèi)斗。
在電商業(yè)務(wù)發(fā)展平平的情況下，美邦依然繼續(xù)加碼互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，并向O2O邁進。2013年美邦開始在全國興建O2O體驗店。但兩年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級后重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥。
就在同一年，美邦布局童裝領(lǐng)域，推出MC kids和MOOMOO童裝，但彼時市場上的奢侈品牌、快時尚品牌甚至女裝品牌都開始涉足童裝。所以直到今年，美邦的童裝銷售額也只在3億元左右。
在嘗試O2O轉(zhuǎn)型之后，美邦又將目光轉(zhuǎn)移至移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域上，大力發(fā)展APP，2015年4月推出有范APP，截至10月APP下載量僅為20多萬。
整理美邦這幾年在轉(zhuǎn)型上所作出的嘗試不難看出，其在快時尚、電商化、O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)APP等方面的轉(zhuǎn)型嘗試都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應(yīng)鏈、渠道等各個方面，也就是說并沒有解決本質(zhì)問題，所以才在轉(zhuǎn)型道路上越走越不暢快。
聯(lián)想到因李寧、kappa業(yè)績下滑引發(fā)的體育用品行業(yè)衰退的問題，
行業(yè)研究人士認為，結(jié)合到休閑裝在內(nèi)的整體服裝行業(yè)而言，由美邦帶來的連帶負面效應(yīng)至少到2017年，這期間國內(nèi)很多休閑裝企業(yè)將會遭遇到美邦同樣的問題而無法解決甚至陷入“泥潭”難以自拔。
據(jù)了解，體育用品行業(yè)的衰退緣于2011年下半年，當(dāng)時，因為宏觀經(jīng)濟走勢較低迷，消費者購買力水平下滑，從李寧到kappa直至國內(nèi)運動品牌業(yè)績?nèi)嫦禄霈F(xiàn)大幅虧損而集體“過冬”，這種衰弱經(jīng)過一段時間的低迷之后，隨著市場的調(diào)整，品牌自身痛定思痛轉(zhuǎn)變方向，直到現(xiàn)在才復(fù)蘇有所好轉(zhuǎn)。
由此看來，美邦很可能是一根威力巨大的“導(dǎo)火索”，不知道什么時候就會“引爆”一批和美邦存在一樣問題、但還未為業(yè)界所知并爆發(fā)出來的休閑裝企業(yè)。雖然，現(xiàn)在美邦的問題還不是一家獨有，但可以預(yù)期的是，由美邦產(chǎn)生的“蝴蝶效應(yīng)”正在加速向中國休閑裝行業(yè)蔓延，中國休閑裝行業(yè)面臨的衰退征兆將變的更趨明顯。
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